INTRODUCCIÓN
La tarea de administrar grandes proyectos es un antiguo y honorable arte. Aproximadamente en el año 2600 a.C. los egipcios construyeron la Gran Pirámide para el Rey Keops. El historiador griego Herodoto decía que 400,000 hombres trabajaron durante 20 años para construir esta estructura. Aunque actualmente se cuestionan estas cifras, no hay duda de la enormidad del proyecto. El Libro del Génesis nos dice que la Torre de Babel no fue terminada porque Dios hizo imposible que los constructores se comunicaran entre sí. Este proyecto es de especial importancia, ya que establece un precedente histórico sobre la popular costumbre de citar la intervención divina como razón de los fracasos.
Los proyectos modernos, en rangos que van desde construir un centro comercial suburbano hasta poner un hombre en la luna, son extremadamente grandes, complejos y costosos. No es, tarea fácil terminar dichos proyectos a tiempo y dentro del presupuesto. En particular, veremos que los complicados problemas para programar dichos proyectos a menudo quedan estructurados debido a la interdependencia de las actividades. Generalmente, no es posible iniciar ciertas actividades antes de que otras hayan sido terminadas. Al tratar con proyectos que con toda posibilidad involucran miles de dichas relaciones de dependencia, no es sorprendente que los administradores busquen métodos de análisis efectivos. Algunas de las preguntas clave que este capítulo responderá son:
1. ¿Cuál es la fecha esperada de terminación del proyecto?
2. ¿Cuál es la "variabilidad" potencial de esta fecha?
3. ¿Cuáles son las fechas de inicio y terminación programadas para cada actividad específica?
4. ¿Qué actividades son críticas, en el sentido de que deben ser terminadas exactamente como fueron programadas, a fin de cumplir el objetivo de terminación general del proyecto?
5. ¿Cuánto tiempo pueden retrasarse las actividades no críticas, antes de que se incurra en un retraso en la fecha de terminación general?
6. ¿Cómo pueden concentrarse más eficientemente los recursos en actividades, a fin de acelerar la terminación del proyecto?
7. ¿Qué control se debe ejercer en el flujo de gastos para las diversas actividades a lo largo proyecto, a fin de que el presupuesto general se pueda cumplir?
La tarea de administrar grandes proyectos es un antiguo y honorable arte. Aproximadamente en el año 2600 a.C. los egipcios construyeron la Gran Pirámide para el Rey Keops. El historiador griego Herodoto decía que 400,000 hombres trabajaron durante 20 años para construir esta estructura. Aunque actualmente se cuestionan estas cifras, no hay duda de la enormidad del proyecto. El Libro del Génesis nos dice que la Torre de Babel no fue terminada porque Dios hizo imposible que los constructores se comunicaran entre sí. Este proyecto es de especial importancia, ya que establece un precedente histórico sobre la popular costumbre de citar la intervención divina como razón de los fracasos.
Los proyectos modernos, en rangos que van desde construir un centro comercial suburbano hasta poner un hombre en la luna, son extremadamente grandes, complejos y costosos. No es, tarea fácil terminar dichos proyectos a tiempo y dentro del presupuesto. En particular, veremos que los complicados problemas para programar dichos proyectos a menudo quedan estructurados debido a la interdependencia de las actividades. Generalmente, no es posible iniciar ciertas actividades antes de que otras hayan sido terminadas. Al tratar con proyectos que con toda posibilidad involucran miles de dichas relaciones de dependencia, no es sorprendente que los administradores busquen métodos de análisis efectivos. Algunas de las preguntas clave que este capítulo responderá son:
1. ¿Cuál es la fecha esperada de terminación del proyecto?
2. ¿Cuál es la "variabilidad" potencial de esta fecha?
3. ¿Cuáles son las fechas de inicio y terminación programadas para cada actividad específica?
4. ¿Qué actividades son críticas, en el sentido de que deben ser terminadas exactamente como fueron programadas, a fin de cumplir el objetivo de terminación general del proyecto?
5. ¿Cuánto tiempo pueden retrasarse las actividades no críticas, antes de que se incurra en un retraso en la fecha de terminación general?
6. ¿Cómo pueden concentrarse más eficientemente los recursos en actividades, a fin de acelerar la terminación del proyecto?
7. ¿Qué control se debe ejercer en el flujo de gastos para las diversas actividades a lo largo proyecto, a fin de que el presupuesto general se pueda cumplir?
PERT y CPM, siglas de Program Evaluation Review Technique (Técnica de revisión y evaluación de programas) y Critical Path Method (Método de la ruta critica), respectivamente, darán las respuestas a estas preguntas. Cada uno de estos métodos de programación representa un proyecto como una red, cuando un proyecto involucra ciertos elementos inciertos, la representación del proyecto requiere una red estocástica, que introduce un nivel de complejidad adicional.
PERT fue desarrollado a finales de los años cincuenta por la Oficina Naval de Proyectos Especiales, en cooperación con la firma asesora en administración de Booz, Alien y Hamilton. La técnica recibió una publicidad favorable sustancial debido a su uso en el programa de ingeniería y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que incluía 250 contratistas directos y más de 9,000 subcontratistas. Desde entonces, ha sido ampliamente adoptada en otras ramas del gobierno y de la industria y aplicada a proyectos muy diversos, tales como la construcción de fábricas, edificios, autopistas, administración de la investigación, desarrollo de productos, instalación de nuevos sistemas de computadoras, y así sucesivamente. Hoy en dia, muchas empresas y oficinas del gobierno exigen a todos sus contratistas que utilicen PERT.
CPM fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de Du Pont. Difiere de PERT principalmente en detalles sobre cómo se tratan tiempo y costo. De hecho en la aplicación actual, las distinciones entre PERT y CPM se han difuminado conforme las empresas han integrado las mejores características de ambos sistemas, en sus propios esfuerzos por administrar eficientemente los proyectos. La aplicación de PERT y CPM tuvo un efecto inmediato en la programación de proyectos, porque permitía la práctica de "administración por excepción". Aunque en un proyecto pudiera haber 10,000 actividades, quizás solo 150 de ellas serían "críticas" y merecedoras de una vigilancia cercana. Para enviar a un estadounidense a la Luna durante la era del proyecto Apolo, la aviación de Estados Unidos utilizó PERT para aportar su parte del proyecto con seis semanas de anticipación. Incluía más 32,000 eventos y cientos de miles de actividades, pero sólo unos cuantos centenares necesitaron una vigilancia constante.
De acuerdo con la filosofía seguida a lo largo del texto, explicaremos el tema de la administración de proyectos en dos niveles. Primero, utilizando un ejemplo ilustrativo fácil de entender se desarrollarán las técnicas esenciales. Segundo, se ilustrará el uso de la hoja de cálculo para indicar cómo puede uno manejar las técnicas en una aplicación a gran escala del mundo real.
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